Primeramente es necesario decir que Michael Eugene Porter es
un afamado Economista y académico Norteamericano, nacido en 1947, que se
centra principalmente en temas de economía y gerencia. Actualmente es
Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business
School), donde conduce el Instituto para la estrategia y la
competitividad (Institute for Strategy and Competitive). Es bachiller en
ingeniería mecánica y aeroespacial, por la Universidad de Princeton
(1969), posee una Maestría en Administración de Negocios (MBA - Master
in Business Administration) por la Universidad de Harvard (1971) y un
Doctorado en Economía Empresarial (Ph.D. in Business Economics) por la
Universidad de Harvard (1973).
Su principal teoría esta
basada en la Gerencia Estratégica, donde se estudian los métodos que
pueden emplearse en las empresas en la construcción de ventajas
competitivas y sobre estas, desarrollar diferentes estrategias que le
permitan resaltar entre otras organizaciones.
El concepto
de la estrategia en el mundo de negocios no es más que desarrollar una
táctica para maximizar los recursos y superar a la competencia. Es bien
sabido que sin un plan bien elaborado, la posibilidad de ganar mercado, o
aun de sobrevivir en el mismo, se vuelve poco probable, por lo que el
desarrollo de una estrategia es indispensable y es responsabilidad de
las personas que ocupan los puestos más importantes, dentro de una
empresa. No obstante, previo a desarrollar una estrategia corporativa,
es necesario que el consejo de administración tenga claro o establezca,
si así se requiere, la misión, la visión y los valores de la empresa,
mismos que servirán de guía para la formulación de la estrategia y que
además, son esenciales para identificar a dónde quiere llegar la
organización.
Desarrollo de la Estrategia
Para poder
desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organización,
es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que
determinan la funcionalidad y la eficiencia de las mismas con base en la
estructura de la compañía. Se deben tomar en cuenta los factores
cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y
al comportamiento, que son los que a menudo determinan el éxito de una
estrategia en una situación específica. Estos elementos han mejorado la
comprensión de lo que son las múltiples estructuras de metas
organizacionales, la política de las decisiones estratégicas, los
procesos de negociación y los compromisos ejecutivos, la satisfacción en
la toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la administración
estratégica y la práctica de confundir en la esfera pública. También es
necesario realizar un verdadero enfoque de tres elementos fundamentales
que definen a la empresa en sentido general y que en si nos permitirán
conceptualizar la estrategia del negocio a través de la formulación de
diferentes interrogantes tales como: ¿qué es?, ¿qué quiere ser? y ¿qué
es importante para ella?, y que pueden ser contestadas al hacer las
definiciones respectivas de los factores siguientes:
· Misión La misión de una empresa es su razón de ser y es independiente del tiempo.
·
Visión La visión se enfoca en el futuro y describe lo que la
empresa quiere ser y lograr. Su definición debe contemplar la misión de
la organización.
· Valores Los valores señalan las prioridades de la empresa y su cultura.
Una vez aplicados dentro de la empresa y definidos, es posible la
formulación o desarrollo de la estrategia a seguir, tomando como punto
de partida, la definición en términos generales, es decir, hacer una
declaración de la filosofía general de la organización que explique de
qué manera la empresa va a lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Según Michael Porter, en su famoso libro “Competitive Strategy”, hay
tres maneras de lograr esta ventaja competitiva:
1. Liderazgo en
costos. Esto significa tener el costo más bajo de todas las compañías
dentro del mismo sector. Con esto, la empresa puede cobrar menos que la
competencia y atraer una mayor porción del mercado, incluso si no hay
demasiada competencia en el sector, puede ganar más utilidades con el
mismo precio. Es más fácil implementar esta estrategia cuando la empresa
trabaja con grandes volúmenes y mantiene economías de escala.
2.
Diferenciación. Hacer algo para que los consumidores tengan un mejor
concepto de la empresa o su producto, distinguiéndose con ello de la
competencia. La diferenciación puede lograrse a través de la creación de
una imagen representativa, que ofrezca algo adicional que no tengan los
competidores. Lo importante es que dicha diferencia atraiga y mantenga a
los clientes y, una vez establecida la lealtad de los clientes, la
empresa pueda cobrar más por el mismo producto o servicio debido a la
percepción de que ofrece algo que no ofrecen las otras empresas en el
mismo sector.
3. Enfoque del negocio. La idea es que una empresa
ponga todos sus recursos en hacer algo muy específico en lugar de
intentar vender varios productos o servicios a distintos grupos de
personas, en muchos lugares. Idealmente, la compañía se concentra en un
segmento del mercado particular que no está saturado, este segmento
podría ser un grupo específico de clientes, un producto especializado o
un área geográfica.
Planeación e identificación de objetivos
Una vez que la estrategia está articulada en términos generales, se
debe empezar a identificar los objetivos específicos que forman la
misma. La estrategia de una empresa se debe concentrar en el largo
plazo, pero a pesar de esto, es necesario definir cómo se van a lograr
los objetivos que se han planteado. Por lo tanto, es necesario definir
metas y pasos intermedios para eventualmente llegar al objetivo final.
Los objetivos de la estrategia deben cumplir con algunos requerimientos
como los que se enuncian a continuación:
· Los objetivos tienen que ser aceptados por la dirección, los empleados y grupos externos claves.
· Los objetivos tienen que ser muy claros y concretos.
· Es importante que sean flexibles y que se puedan adaptar si sucede algo inesperado.
· Deben poderse medir a través del tiempo para poder evaluar el progreso.
·
Deben motivar a los empleados, debiendo ser retos a lograr,
pero evitando que sean frustrantes. Por eso, los objetivos deben ser
hechos específicamente para las personas que van a trabajar para
lograrlos.
· Es necesario que los objetivos coincidan con la misión, la visión y los valores de la compañía.
· Finalmente, los objetivos tienen que ser alcanzables.
Estos lineamientos sirven como una guía adecuada para identificar buenos objetivos.
Implementación
Aunque se haya definido una estrategia con el apoyo del consejo de
administración y la alta dirección, eso es sólo el inicio. La
estrategia debe implementarse. A lo mejor esta observación suena obvia y
este paso no es propiamente responsabilidad del Consejo. Sin embargo,
también sucede que después de elaborar un plan estratégico, éste se
queda archivado en una carpeta y nunca se implementa. A efecto de no
encontrarse en la situación antes descrita y que se ejecute exitosamente
la estrategia, hay que tomar ciertas medidas. Hay que alinear los
objetivos y procesos de cada área con las metas de la organización
completa. Para ello, la administración y las diferentes áreas tienen que
trabajar en conjunto. Para conseguir esta alineación, hay que enfocarse
al menos en tres temas específicos: responsabilidad, recursos y
colaboración entre áreas.
1. Responsabilidad. Todas las áreas
tienen que saber cómo van a contribuir a la estrategia de la empresa en
su conjunto. Se debe determinar y luego explicar qué va a hacer cada
área para promover la estrategia, y comunicar claramente la misma,
incluyendo qué se espera que pase, por qué y cómo. Cada persona debe
saber qué se espera de ella en sus actividades diarias para contribuir
al logro de los objetivos estratégicos. Se necesita también establecer
fechas límites para el logro de metas y objetivos, además, deben existir
incentivos para que las áreas logren sus objetivos específicos y que
los alcancen a tiempo. La administración debe comunicar cuáles serán las
sanciones si las áreas o los empleados no cumplen con el calendario.
2.
Recursos. La empresa debe pensar en los recursos materiales, humanos y
financieros disponibles y cómo puede utilizarlos. Después de este
proceso, es posible que algunas áreas se encuentren con recursos
insuficientes para implementar todo lo que les corresponde, en este
caso, puede ser que tengan que capacitar gente para realizar nuevas
funciones o priorizar los proyectos.
3. Colaboración entre
áreas. Éste es otro elemento importante de la alineación de la
estrategia. Se trata de la comunicación abierta para que todos sepan lo
que tienen que hacer para las demás áreas. De esta manera, es más
probable que todos entreguen su parte de manera oportuna.
Por
todo lo anterior y aunque el consejo no se involucra a fondo en todos
estos temas, es importante que supervise, a través de la dirección
general, que dichos procesos se lleven a cabo y se asegure de que se
ejecuten los pasos apropiados que garanticen el cumplimiento de la
estrategia del negocio. Seguimiento Después de haber empezado la fase de
la implementación de la estrategia, es común que surjan algunos
obstáculos. Por tal motivo, es necesario realizar evaluaciones para
monitorear el progreso de la implementación. El consejo y la alta
dirección deben tener indicadores clave que les permitan medir y
asegurar que las operaciones sigan avanzando y que sirvan para hacer el
seguimiento a la implementación de la estrategia. Para brindar un
monitoreo adecuado, el consejo debe asegurarse de que la administración:
· Actúe con apego a la estrategia aprobada.
· Asigne los recursos adecuados para cubrir los objetivos planteados.
· Retroalimente al consejo sobre el avance y de conformidad con el calendario establecido.
· Identifique riesgos e implemente los planes de acción necesarios para su adecuada administración.
· Evalúe los cambios presentados en el entorno de negocios y sugiera al consejo los ajustes necesarios.
Proceso de desarrollo de estrategias
¿Qué son Las Fuerzas de Porter?
El análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por
el economista Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestión
que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del
estudio de la industria o sector a la que pertenece. En el se describen 5
Fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía
determinando las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado, o algún segmento de éste. Cuatro de esas fuerzas se combinan
con otras variables, dando origen a una quinta fuerza. Estas están
definidas de la siguiente manera:
Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores o consumidores
Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Rivalidad entre competidores
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor
análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece,
y de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que
permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores
El
poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de
la estructura de la industria, o las características económicas y
técnicas básicas de un sector industrial. Amenaza de entrada de nuevos
competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de
si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado. Nuevas empresas en una industria
traen nueva capacidad y deseo de ganar participación de mercado, lo que
puede reducir el margen de ganancia de la industria.
Las Amenazas de entrada dependen de:
A.- Barreras a la entrada:
Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada:
·
Economías de escala: las economías de escala pueden detener la
entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a
entrar a pequeña escala con un costo unitario más alto.
·
Diferenciación del producto: esta barrera significa que la empresa
establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores.
Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa
establecida necesitan relazar grandes inversiones.
· Requerimiento de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir.
· Acceso a los canales de distribución: (ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de un supermercado).
·
Ventajas en costos independientes de escala: Estas aparecen
porque los competidores establecidos tienen una ventaja en know-how,
curva de aprendizaje, patentes acceso favorable a insumos, localización
favorable, subsidios gubernamentales entre otros.
· Políticas gubernamentales: derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto.
B.- Respuesta esperada de los competidores establecidos:
Si
nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas
establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las
expectativas de los posibles entrantes de penden de:
· Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.
· Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas.
· Crecimiento de la industria bajo, tal que las empresas existentes pelearan por su participación de mercado.
Para
dimensionar la importancia de las empresas establecidas ante la amenaza
de nuevos entrantes es conveniente hacer una aclaración acerca del
papel de las economías de escala y experiencia como barreras ala
entrada.
· si una empresa establecida tiene economía de
escala puede no tener diferenciación de producto. En algunas ocasiones
las empresas que gozan de economías de escala producen un bien
homogéneo.
· las grandes empresas con economías de escala
pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva
tecnología. ( en términos intuitivos lo que sugiere este argumento es
que en ocasiones las empresas pequeñas son mas flexibles para incorporar
innovaciones)
· las economías de aprendizaje deben ser
exclusivas (propietary) para que sean efectivas como barreras a la
entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener el know-how por medio
de : copias abstracción o adquisición de tecnologías de los proveedores
· Asumir una estrategia centrada en las economías de
aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso por la
posibilidad de desarrollo de nuevos productos en el mercado o el cambio
en las preferencias de los consumidores.
2.- Poder de negociación de los proveedores.
En
esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a
alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando
como organización y siguiendo una serie de patrones como lo es alcanzar
altos márgenes de ventas referentes a algunos de sus productos. Un
mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. Tener capacidad de
negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también
mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una
empresa la capacidad de negociación de nuestros proveedores puede
sobrecargar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en
consideración.
El poder de negociación de los proveedores afecta
la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando
existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas
cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar
de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los
proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con
precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos,
entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la
rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las
empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para
adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son
demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden
negociar términos más favorables con los proveedores cuando la
integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las
empresas rivales de una industria.
¿De que depende el Poder de Negociación de Los Proveedores?
· Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
· Concentración de Proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos Proveedores dominantes?
· Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante en la industria.
· Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
· Nivel actual de calidad y servicio.
· Rentabilidad de los proveedores. ¿Están forzados los proveedores a subir los precios?
· La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores.
· Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?
3.- Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos
que puedan sustituir a los producidos. Si vendemos refrescos tenemos el
peligro de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugo,
batidos, etc. Pero no solo eso, nuestra competencia son los jugos hechos
en casa. En este sentido se esta compitiendo casi con los agricultores
que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores. Dos bienes
son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un
cambio de circunstancias. En un sector el sustituto del bien o servicio
puede imponer un limite a los precios de estos bienes; esto genera que
muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a
que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos
genera que el cliente este continuamente comparando calidad, precio y
desempeño esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor
logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes
valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.
Valor de comprador: Una empresa crea valor para un comprador que justifica un precio superior a través de dos mecanismos:
· Bajando el costo del comprador.
· Aumentando el desempeño del comprador.
Para los compradores industriales, comerciales e institucionales,
la diferenciación requiere que una empresa sea capaz de crear ventaja
competitiva para su comprador de diferentes maneras además de venderle a
un precio menor. Si una empresa es capaz de bajar su costo de comprador
o aumentar el desempeño de su comprador, el comprador estará dispuesto a
pagar un precio superior. El principio es el mismo para los hogares y
para los consumidores individuales, aunque las medidas del costo del
comprador y en particular el desempeño del comprador pueden ser más
sutil. Para los compradores del hogar el costo del producto no solo
influye los costos financieros sino también los costos de tiempo o
conveniencia. El costo del tiempo para un consumidor refleja el costo de
unidad para un saldo en otra parte, así como el costo implícito de la
frustración, enfado o esfuerzo. El valor del comprador resulta de bajar
cualquiera de estos costos para el comprador. Un refrigerador que usa
menos electricidad que otros refrigeradores puede exigir un premio, una
aspiradora que ahorra tiempo de aspirado y reduzca el esfuerzo es
también valiosa para el comprador del hogar. Sin embargo, ofrecer una
mercadotecnia directa que ahorre tiempo de compra del comprador puede no
ser valiosa si el comprador disfruta el ir de compra.
·
Bajar el costo del comprador. Cualquier cosa que la empresa pueda
hacer para modificar precio de un comprador por usar un producto u otro
costo de comprador representa una base potencial para la diferenciación.
Hay con frecuencia muchas maneras de bajar el costo del comprador, si
la empresa tiene una comprensión sofisticada de como usan el producto
los compradores y como las diversas actividades de mercadotecnia,
entrega y otras actividades afecta los costos del comprador. Una
empresa puede bajar el costo del comprador de varias formas: Bajar el
costo de entrega, instalación o financiamiento, bajar la tasa de uso
requerida del producto, bajar los costos directos por el uso del
producto, o mano de obra, combustible, mantenimiento o espacio
requerido, bajar el costo directo por usar el producto o el impacto del
producto en otras actividades de valor. Por ejemplo un componente ligero
puede reducir los costos de transportación para el producto final.
·
Aumentar el desempeño del comprador. El aumentar el desempeño
del comprador dependerá de la comprensión de que es desempeño deseable
para el punto de vista del comprador. Aumentar el desempeño de los
compradores industriales, comerciales e institucionales depende de lo
que crea la diferenciación para sus compradores. Asi, las necesidades
del comprador deben ser comprendidas, requiriendo del mismo que el
análisis de la cadena de valor del comprador. Un camión vendido a un
comprador que es una compañía de bienes y consumos y que lo usa para
transportar los bienes a tienda de ventas al por menor es un ejemplo. Si
las tienda de ventas al por menor desean entregas frecuentes, la
compañía de bienes y consumo estará muy interesada en un camión con una
capacidad de carga para hacer entrega frecuentes a costos razonables. De
manera similar, al vender a fabricantes de automóviles logra la
diferenciación porque sus sostenes son mas flexibles y permite opciones
de diseño interior para los autos que son apreciados por los
consumidores.
Identificación del criterio de compra.
El
criterio de uso debe ser identificado precisamente para que sean
significativos para desarrollar la estrategia de diferenciación. Muchas
empresas hablan del criterio de uso de sus compradores en términos vagos
como “alta calidad” o “Entrega”. En este nivel de generalidad, una
empresa no puede empezar a calcular el valor de satisfacer un criterio
de uso para el comprador, ni puede saber la empresa como cambiar su
comportamiento para aumentar el valor de comprador. La calidad podría
significar especificaciones mas altas o mejor conformidad, por ejemplo;
para Mc Donald, la consistencia de las hamburguesas de las papas fritas
en el tiempo y en las ubicaciones es tan importante como el sabor y
tamaño de porción. El mejorar estas dos cosas implica acciones muy
diferentes de una empresa. El servicio también puede significar muchas
cosas, incluyendo respuestas a quejas, capacidad de reparación, tiempo
de respuestas para peticiones de servicios y tiempos de entrega.
4.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y
de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa
consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza
que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja
competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en
investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para
invertir en otros negocios.
Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva.
·
Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten
reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor
entrar con precios bajos.
· Diferenciación del Producto: Si
la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a
su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
·
Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores
más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una
guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden
hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir
sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la
actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más
pequeños y más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación
debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar
alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
· Desventaja en
Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes,
el control sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para
utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto
para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar
que la competencia cree un nicho.
· Acceso a los Canales de
Distribución: En la medida que los canales de distribución para un
producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta,
etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no
es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía
entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún
puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del
mercado.
· Política Gubernamental: Las políticas
gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan,
por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además
alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a
la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con
los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y
en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La
estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores
hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través
del tiempo. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente
ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando
nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las
reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un
mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas
detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible
esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a
reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja
es meramente temporal.
5.- Rivalidad entre competidores
Hace
referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad
entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de
éstos, se vallan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda
de productos, se reduzcan los precios, etc. La rivalidad entre
competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si
debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.
Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
·
Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras
mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de
acciones estratégicas y si los rivales están en igualdad de condiciones,
resulta más difícil que algunas dominen el mercado.
·
Hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado esta en
crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender
el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento
es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor
participación en el mercado.
· Los costos fijos y de
almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una parte
importante del costo total, las empresas tratarán de utilizar el máximo
posible de su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas
emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada
por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminución de precios
acentuando aun mas la competencia.
· Por falta de
diferenciación o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben
diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su
elección esta basada principalmente en el precio y si los clientes
encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus
necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga
duración. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo
de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto mas bajo sea el costo por
cambiar de producto o servicio, más fácil será para los competidores
atraer a los clientes.
· Existen intereses estratégicos
elevados. Mientras existan mas oportunidades, hay mayor probabilidad de
que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al
iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina mas
los competidores o a algún competidor a emularla. La posición geográfica
es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compañías
se encuentran en una misma área geográfica se puede generar mayor
rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la competencia.
·
El mercado hace que haya incrementos importantes en la
capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe
ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la
capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y
demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se
lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas.
·
Mientras haya más competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos
objetivos, visiones, propósitos, recursos, nacionalidad sean diferentes,
puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de
juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no
beneficia al total del sector.
· Se intensifica en la medida
en que sean más peligroso salir del sector o que existan fuertes
barreras de salida. Los factores emocionales, económicos y estratégicos
llevan a que muchos competidores continúen en el mercado a pesar de
estar enfrentando situaciones difíciles y rendimientos negativos. Estas
barreras regularmente están representadas por: activos especializados,
costos fijos, integraciones estratégicas, barreras emocionales y
restricciones legales y sociales.
La rivalidad del sector
está caracterizada en gran parte por las estrategias de los principales
competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su
imaginación y recurso para tratar de superar las acciones de las demás;
de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere
ventaja competitiva, intensifica la presión por parte de las rivales.
